Žádné počítačové programy, ani vyvěšené prapory, nezmění práci bez konkrétní realizace takových změn, které přinesou zlepšení každému jednotlivému pracovníkovi. Až tehdy jim začnou důvěřovat a věřit v ně.
William J. Hensler - Florida Power and Light Company
Neztratit žádného zákazníka je asi představa na ony pověstné hony vzdálená, nicméně řekněme, že je v silách každé společnosti, aby na základě přenesení spokojenosti stávajících zákazníků na vyšší kvalitativní úroveň získala 30% zákazníků resp. finanční částky, o kterou by jinak přišla. Jak toho lze dosáhnout? V zásadě dvěma opatřeními: jednak zkoumáním příčin nespokojenosti zákazníků a jednak tím, že pracovníkům v prodeji/poprodejním servisu dáme pravomoc aktivně řešit stížnosti a reklamace. Cílem je dohodnout se a najít na každý problém takové řešení, které vede ke spokojenosti zákazníka. To však často znamená, že je nutné vybočit ze zaběhaných kolejí. Ne všechny koleje však vedou do Říma…
V mnohých obchodních organizacích v našich zeměpisných šířkách na sklonku první dekády 21. století vypadá obchodní model kupodivu podobně jako před nějakými patnácti lety. Stručně: Obchodní a marketingová oddělení se zmítají ve více či méně řízeném chaosu. Neexistují přesné a jasné formální plány. Obchodníci ráno přemýšlí, komu daný den zavolají, komu pošlou nabídku. Každý má svůj systém pro evidenci kontaktů a správu obchodních aktivit. Databáze zákaznických kontaktů a zakázek či projektů jsou roztříštěné, v tom lepším případě v nějakém zavedeném textovém editoru (Word) nebo tabulkovém procesoru (Excel), příp. jako součást poštovního klienta typu Outlook, v tom horším na papíře a v různých šanonech. To samé platí např. pro manažerské výkazy. Tabulky často nejsou ani kompatibilní. Je na nich znát rukopis jednotlivých vedoucích pracovníků, kteří se na jejich vývoji historicky podíleli. V případě, že obchodník z jakéhokoli důvodu firmu opustí, odejde s ním nejenom vůně jeho kolínské, ale často i veškerá zásadní pracovní dokumentace, neboť ji má v hlavě a tu mu nikdo nevezme. Relevantní informace, týkající se – mnohdy i klíčových – zákazníků nejsou přehledně umístěné v jednotném úložišti, nezřídka se obtížně a zdlouhavě získávají. Kontrolní procesy nejsou účelně nastavené. Úsek „A“ nemá přehled, co dělá nebo dělal úsek „B“. Zákazníci přicházejí a odcházejí tak nějak samospádem. No a tak dál, močálem černým kolem bílých skal… Proti gustu žádný dišputát, pokud tedy vše funguje.
Konečnou odpovědnost za tvář a chod podniku má vždy vrcholový management. A ten je dříve nebo později, z vlastní vůle, nebo pod tlakem okolností, postaven před nutnost provést zásadní změnu. Taková změna však vyžaduje nejenom odhodlání a slova. Krom jiného většinou zahrnuje i průzkum terénu, plán boje, techniku a technologie, lidské zdroje, spolehlivé spojence, potřebný čas apod., ale i zásadu „být důsledný, být vytrvalý a naslouchat stejně dobře jako hovořit“. Můžeme to zevšeobecnit na následujícím příkladu:
Do podniku přišel nový ředitel. Vzal poslední model koštěte a jal se zametat. Začal vzletnými slovy o nastolení nové kvality a harmonie vztahů se zaměstnanci pod jeho kuratelou. Styl předchozího vedení byl prý zkostnatělý a zdrojem konfliktů mezi podřízenými. Také směrem k zákazníkům je nutné postavit nové mosty a dálnice.
Jednoho krásného dne šéf oznámil, že takhle už to dál nejde, že podnik musí růst a rychle najít nové zákazníky, a proto že se rozhodl zavést nový informační systém. Zapáleně mluvil o nějakém CRM se zaměřením na zákazníka. Díky němu se prý firma dostane na špici žebříčku a do roka bude prodávat dvakrát tolik. Vše se bude přehledně ukládat a evidovat v počítači, na vše bude příslušná kolonka, na stisknutí tlačítka se zobrazí požadované informace, ušetří se čas, usnadní se práce. Vzrušení panovalo veliké, očekávání ještě větší.
Za pár měsíců nastal den „D“, nový obchodní software nainstalovali do nitra společnosti. Vybraným „účastníkům zájezdu“ poskytli v dané věci přiměřené školení a trénink. Postupně se rozsvěcovala červená světla jednotlivých zainteresovaných oddělení podle toho, jak se připojovala na centrální mozek podnikového organismu. Pak naráz zhasla. Bylo odstartováno. Pacient byl probuzen z umělého spánku.
Zainteresovaní zaměstnanci předpokládali, alespoň Ti loajální a zodpovědní, že jim nový systém technologické infúze bude v jejich práci pomáhat. Pole pro zadávání údajů však byla založena téměř na všechno, snad i včetně úklidu skladu. Jak šel čas, nové požadavky a změny postupně začaly pronikat do krve podniku. Najednou se však v jeho krevním oběhu objevilo cosi nezdravého. Zaměstnanci začali být rozladění. Zázračná softwarová pilulka neúčinkovala, naopak měla mnoho vedlejších účinků.
Hlavně obchodníci si začali stěžovat, že musí vyplňovat příliš mnoho informací, které ani neznají, a tak si je chtě nechtě musí vymýšlet. Sedí u počítače hodiny navíc, což jim ubírá tolik potřebný čas na aktivní obchodní činnost a osobní kontakt se zákazníkem. Na firemní poradě řekli šéfovi, že jim nový obchodní systém nevyhovuje, že jim brání v rozletu. Počty zakázek stagnují. Dříve prodávali stejně, alespoň však nemuseli vyplňovat tolik kolonek. Dříve nabídku připravovali třeba jen dvě hodiny, nyní nestačí ani půl dne, protože je potřebné založit spoustu položek a vyplnit tolik údajů. Předchozí systém prý zase nebyl tak špatný, možná místo revoluce by jemná evoluční změna byla efektivnější. Je pravda, že management má své podrobné reporty a dálkovou kontrolu nad tím, co se v obchodní a servisní sféře firmy děje, je to však skutečně z celkového podnikového pohledu produktivní? Neplatí v tomto případě, že méně je někdy více?
Jak dny plynuly, podnikové řešení CRM začalo skomírat na úbytě. Manažeři i zaměstnanci vedli každý tu svou. Postupem doby však všichni ztráceli nadšení, motivaci a tah na branku, byli stále laxnější v dodržování stanovených pravidel. Připočteme-li k tomu i „určité technické potíže“, které nutně provázejí každou větší implementaci softwarového řešení (pozn.: alespoň já jsem ve své dosavadní praxi dosud nezažil, že by tomu přes všechna počáteční ujištění a dohody bylo v reálném životě jinak), bylo na vleklou infekci zaděláno. Netrvalo dlouho a nespokojenost se projevila i v personální oblasti. Z podniku odešel první obchodník, který byl firmě řadu let věrný, a pak další. A jak známo, čerti a „lovci hlav“ nikdy nespí, začali si z řad nespokojených vybírat ty nejschopnější.
Stalo se, obrazně řečeno, že nový šéf s dobrým úmyslem pořídil rádoby robotické koště, které však zametalo i tam, kde nemělo. Na takovou radikální změnu nebyli zaměstnanci a vedoucí oddělení dostatečně připraveni. Tito lidé, zvyklí na starý styl politiky, byli zděšeni tím, co se po nich chtělo. Navíc, navrhované změny mnohým z nich odkrývaly karty a oslabovaly tak jejich mocenské postavení. Někteří se cítili ochuzeni ve svých kompetencích a ohroženi na svých pracovních místech. Odporovali, vzdorovali, až se jim konečně podařilo přesvědčit nového šéfa, že implementované CRM je třeba operovat, oslabit jeho životní funkce, odložit na později, než se organismus dostatečně vyvine.
Šéf nebyl důsledný, tlak zdola, ani první statistiky prodeje, neustál! Myslel si, že bitva je předem vyhraná. Neměl sílu stále vysvětlovat a opakovat, že nastoupená cesta je správná. Samozřejmě, vždy se najdou kverulanti. Ne každého lze přesvědčit napoprvé, ba ani napotřetí. Pokud však vytrváte a máte dobrý plán, většina lidí nakonec přejde na vaši stranu. Existují příklady desítek firem, které zavedly CRM programy se zaměřením na zákazníka, aby je pak nechaly „odeznít“. Pokud nebylo v dohledné době dosaženo požadovaných cílů, byly tyto programy ve svém vývoji zmraženy nebo alespoň částečně podchlazeny. Na různých manažerských setkáních jste pak mohli od ředitelů a zvláště majitelů mnohých firem slyšet: „CRM? Implementace skončila, zapomeňte! Je mnoho jiných způsobů, jak vyhodit peníze z okna.“
Tolik příběh… Pravděpodobně každý z nás byl již někdy svědkem omluvného stesku pracovníka u přepážky v bance, u pultu obchodníka, poskytovatele služeb: „Promiňte, nedávno nám zavedli nový program na počítač a tak to dnes trvá trochu déle.“ Také se vám takový způsob aplikace softwarového řešení zdá být poněkud nešťastný?
Bohužel, praxe minulých let ukazuje, že – podle některých kvalifikovaných odhadů – přibližně polovina realizací řešení CRM v podnikové sféře v rámci České republiky skončila lapidárně řečeno neúspěchem, nepřinesla požadované ovoce. Často naopak došlo ve výsledku k prodloužení rutinních činností, k nárůstu byrokracie, k demoralizaci výkonných zaměstnanců i k finančním ztrátám v poměru náklady/přínosy. Manažeři firem více či méně otevřeně přiznávali:„Rány byly hluboké a silně krvácely“.
Kde je tedy onen pověstný úrazový kámen? Proč implementace CRM ne vždy zajistí požadované přínosy? Otázka hodná Hamleta. Pravděpodobně většina neúspěchů při aplikaci vhodně zvolených a ověřených CRM systémů, pomineme-li nyní problémy technického charakteru, vzniká pro nepochopení jejich skutečného významu a potenciálu. Vina bývá často na straně vrcholového managementu podniků. Neznamená to, že by ředitelé firem sami přímo generovali „chybová hlášení“, ale že je často způsobují struktury, které management vytváří. Počínaje strukturou organizační, přes strukturu odměňování, až třeba po éterickou strukturu neopodstatněných očekávání: dnes implementujeme a již „zítra se bude tančit všude“. Žádný CRM systém, rozumějte žádný, nebude automaticky prodávat více zboží/služeb a sám o sobě efektivně reagovat na měnící se potřeby trhu. V General Motors by o tom mohli zasvěceně vyprávět… ?
Systém řízení vztahů se zákazníky je především přístup založený na řízené změně. Pokud jednotliví obchodníci, obchodní oddělení a celé podniky chtějí být úspěšné a chtějí dosahovat svých cílů, musí pružně reagovat na nové faktory okolního prostředí, které se neustále mění. Úspěch v tomto případě znamená sladit celkovou podnikovou aktivitu s měnícím se okolním klimatem. Pro dosažení tohoto souladu je nutné mít jasný přehled o aktuálních potřebách zákazníků a plán, jak tyto potřeby uspokojit. CRM je pro takovou činnost – informační, plánovací, kontrolní – vhodný podpůrný nástroj!
Je poměrně nesnadné předem definovat, kdy bude implementace konkrétního CRM do konkrétního prostředí úspěšná více a kdy méně, a to bez ohledu na použitou softwarovou aplikaci. Významnou roli v daném schématu hraje také historicky nabytá zkušenost poskytovatele s implementacemi obdobných aplikačních řešení. Samotné realizaci by pak vždy měla předcházet analýza současného stavu zákaznických procesů v dané organizaci a zjištění cílových očekávání. Většinou stačí sejít se a otevřeně diskutovat s top managementem, absolvovat malou procházku obchodním/marketingovým oddělením, zjistit, jaké postupy jsou „v kraji zvykem“, byť dosud existují třeba jen v papírové podobě, kde jsou základní problematické události v obchodním procesu a ve způsobu práce jednotlivých obchodních zástupců/manažerů, a mnoho věcí je hned jasnějších.
Mohli bychom říci, že s realizací CRM je to podobně jako s nákupem nového moderního auta. S výkonným autem můžete cestovat pohodlněji, bezpečněji a rychleji, ale musíte znát cíl vaší cesty. Pokud neumíte dobře řídit a přesně nevíte, kdy, s kým, proč a kam pojedete, ani sebedokonalejší auto vám nebude nic platné.
Implementace CRM, je-li vhodně načasovaná a citlivě zasazená, bezpochyby pomůže zvednout výkon obchodního, marketingového, nebo třeba servisního oddělení dané společnosti, zefektivnit kontrolní procesy, zlepšit komfort a rychlost obsluhy zákazníků, posílit dlouhodobé zákaznické vztahy a dosáhnout požadované mety, ale pouze fungujícímu týmu, který dokáže ocenit silnější motor, přesné řazení, vyvážené řízení a pohodlnou jízdu po široké silnici.
Autor: Petr Beneš